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Recopilado por: C.L. Gonzalo Retamal Moya
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Chile
Todos vivimos y trabajamos con otras personas, y sus vidas y sus
intereses son parte de nosotros, del mismo modo que los nuestros son
parte de ellos. Cuando pensamos en organizar, tenemos que considerar
que organizarme de un modo distinto afectara a estas otras personas que
son importantes. La critica más evidente que puede hacerse al
organizarme es, que es egoísta.
Esta claro que organizar trata primero y antes que nada de trabajar con
y a través de las otras personas. Hacerse responsable del tiempo no se
logra en el aislamiento. A menudo es una labor de conjunto, es una
sociedad que entran todo un grupo de convenios, entendimientos y
suposiciones tacitas.
Una de las realidades del tiempo es, que no es totalmente suyo, tiene
que compartirlo con los demás con quienes trabaja, vive e interactúa,
la manera como se comparte el tiempo es adaptable, pero la adaptación
tiene que basarse en el respeto mutuo que se tiene por el valor del
tiempo.
Algunas de las siguientes consideraciones son maneras en que grupos
administrativos pueden trabajar juntos con éxito. Expande el concepto
del trabajo de equipo hasta abarcar la idea de que cada uno de nosotros
es responsable de aclarar los convenios de nuestras relaciones, de dar
a conocer a los demás los que esperamos de nuestro propio tiempo y de
nuestro tiempo con ellos. También se trata de cómo obtener y mantener
el respeto de los demás hacia su tiempo y de cómo equilibrar la
necesidad de trabajar con las exigencias del tiempo de los demás y a
pesar de todo, satisfacer las propias.
La siguiente es una lista de maneras para hacer que respeten su tiempo.
Según verá, la mayoría de ellas también considera el respeto que usted
debe tener por el tiempo de los demás:
Este consciente de cómo usa y abusa del
tiempo. Desee cuenta de adonde va su tiempo. Empléelo de modo
responsable y busque la manera en que pueda utilizarlo mas
juiciosamente.
Sepa distinguir el tiempo. Base sus
elecciones del uso de su tiempo de acuerdo con sus valores personales
y los de sus allegados. Cuando usted utiliza de manera consistente el
tiempo en actividades muy productivas, otros pueden comprender mejor
cuales son sus prioridades y de que manera su tiempo contribuye a
cumplir con estas tareas importantes.
Haga saber a los demás lo que piensa del
uso que ellos hacen del tiempo de usted. Su usted piensa que ellos
están quitándole el tiempo (de manera consciente o inconsciente)
dígaselos así. Comuníqueles sus sentimientos de manera tacita,
adecuada, de modo que sepan lo que usted piensa y lo que a usted le
gustaría que ellos hicieran.
Examine sus convenios invisibles. Muchos
acuerdos invisibles establecen condiciones que alientan a los demás a
quitarle tiempo. Cuando usted observa que otras personas no están
respetando su tiempo, revise los convenios invisibles que tiene con
ellos y los cuales permiten que ello ocurra. Por ejemplo, si un
colaborador continuamente lo hace esperar para poder verlo, usted
probablemente tiene un pacto invisible con él en el sentido de que
esta bien que lo reciba tarde, que a usted no le importa esperar; en
pocas palabras, que esta bien que lo haga perder el tiempo.
Fíjese que cosas se están diciendo
verbalmente y, más importante, no verbalmente. están los demás
diciéndole tal vez con su conducta que:
Ellos no respetan su tiempo porque
piensan que usted no respeta su propio tiempo. Ni el de ellos?, Ni
Ambos?.
No saben que no están respetando su
tiempo.
Ellos no admiten que si están quitándole
su tiempo
Ellos no están seguros de cuales son las
prioridades de usted, y por tanto cuales deben ser subsecuentemente
las de ellos.
Observe cómo se comporta con sus
subordinados. Cuando usted hace asignaciones de trabajo, define
claramente lo que quiere que se haga, cuanta autoridad delega. Y
cuanta responsabilidad espera? . Observe su estilo de administración.
Haga un estudio de tiempo selectivo y tome nota de sus interacciones
con sus subordinados. Cuantas veces durante el día o la semana los
interrumpe?, ¿ Estuvieron justificadas las interrupciones?. ¿ Cuantas
veces se retraso su personal en la realización de su trabajo porque
usted no les consiguió lo que necesitaban? . Examine lo que usted
hace que bloquea u obstaculiza un desempeño optimo por parte de
ellos.
NO interrumpa constantemente a su
personal que esta ocupado con tareas con las que deben cumplir. Si
usted hace una lista de todos sus contactos cotidianos que tiene con
sus subordinados, vera la cantidad tremenda de interrupciones que se
suscitan. Por lo menos, examine sus interrupciones a los demás de la
manera mas critica. ¿ Cuantas de las interrupciones que hace son
innecesarias? . Algunos asuntos probablemente podrían reunirse y
ponerse a la atención de sus subordinados en una junta de personal o
en alguna otra ocasión conveniente, para evitar interrupciones.
COMO EQUILIBRAR EL DESEO DE ESTAR
DISPONIBLE Y EL PROBLEMA DE QUE LOS SUBORDINADOS SIMPLEMENTE VENGAN A
PLATICAR CON USTED.
Este es un problema muy común entre los ejecutivos atareados. He aquí
algunas soluciones efectivas:
Asigne tiempo especial en que este
dispuesto a escuchar cualquier cosa que su personal quiera
consultarle. Un gerente estableció este horario: Martes en la mañana
entre las 9:00 a.m. y las 11:00 a.m. y Jueves en la tarde entre las
2:00 p.m. y las 4:00 p.m.
Pida o Exija a todos los que quieran
consultarle, que de antemano tengan bien claro el asunto que vendrán
a tratar. Podría decirles algo como lo que sigue: “Por favor dígame
brevemente de que se trata el asunto, de manera que yo pueda estar
preparado antes de que nos reunamos”. Esto estimula a los miembros de
su personal a reflexionar previamente y a usted le da la oportunidad
de concentrarse en el tema.
Como parte de esta política, usted puede
desear establecer limites de tiempo. Indicando el tiempo de que
dispone para una entrevista determinada. Diga: “Pedro, tengo quince
minutos, será eso tiempo suficiente para que veamos lo que quieres
tratar? “.
Ocasionalmente, comuníquese con su
subordinado, o visite el lugar donde se reúnen los comités. Es más
fácil tratar el asunto allí y también esto le da a usted la
oportunidad de ver como andan las cosas en ellos.
COMO DECLINAR LAS PETICIONES INOPORTUNAS
DE SU TIEMPO Y COMO DAR A ENTENDER QUE HABLA EN SERIO.
Una de las maneras más importantes y responsables de mejorar su
eficiencia de os comités, es aprender a declinar solicitudes indebidas
de su tiempo. De hecho es imposible administrar su tiempo de manera
efectiva hasta que usted establezca una medida de su buena voluntad y
determine aquello a lo que usted esta dispuesto a rehusar hacer.
Negarse cuida su tiempo de peticiones indeseadas y conserva su tiempo
precioso que luego le queda disponible para tareas de alta prioridad.
Desde luego, usted no le hace a su jefe, ni a su amigo, ningún favor
cuando dice que si a una petición a la cual debió haber dicho que “no
“, si hubiese administrado su tiempo con responsabilidad.
Su habilidad (o más correctamente, su responsabilidad de decir si o no
a las peticiones de tiempo) depende de las varias funciones que usted
ha optado por desempeñar y de los convenios que usted ha hecho, tanto
manifiestos como tácitos. Todos desempeñamos diferentes papeles en la
vida: empleado, ciudadano, amigo, esposo, jefe de familia, miembro de
una secta religiosa, y los convenios que implican tienen efectos en su
habilidad para negarse.
SE PIERDE MUCHO TIEMPO REHACIENDO TAREAS QUE DEBERIAN HABERSE HECHO
BIEN DESDE UN PRINCIPIO. EXPLIQUELES BIEN A SUS SUBORDINADOS EN QUE
CONSISTEN LOS TRABAJOS ASIGNADOS.
Definitivamente no tiene caso que usted este bien organizado y tenga
claros sus deberes, mientras que sus subordinados están distribuyendo
su tiempo de manera ineficiente. La administración del tiempo no es
solo el uso eficiente de su propio tiempo, sino también el de los
demás, y los directores pueden ayudar a sus subordinados a trabajar de
manera más eficiente. A continuación hay una lista de lineamientos a
seguir para asignar tareas al personal:
Procure calcular cuanto tiempo tomara
realizar un trabajo asignado, aunque solo sea un calculo aproximado.
Si tiene una idea de cuanto tiempo es necesario, entonces será más
fácil comprender cuando y donde invertir este tiempo.
Muchos subordinados no logran cumplir con todos los trabajos
asignados simplemente porque, sobre todo, jamás hay tiempo suficiente
para hacerlo. Pregunte a su personal que es lo que ellos suponen que
sea un calculo realista de tiempo para asignar a un trabajo. A menudo
es mejor dejar algunas tareas sin atender que tratar de asignarles
menos tiempo del necesario. A menudo estos cálculos poco apegados a
la realidad acarrean ineficiencia, errores o trabajos mal hechos.
Explique la tarea claramente. Pida a su
personal que repita para usted en sus propias palabras lo que
entienden que sean sus trabajos asignados. El tiempo adicional que
esto representa esta justificado y a la vez permite que ambas partes
exploren maneras más productivas para llevar a cabo una labor
determinada.
Explique como determinada tarea
contribuye a la consecución de las metas valiosas del equipo, del
departamento y de la organización. Comprender la razón de una
actividad asignada puede ayudar al personal a comprender como debe
hacerse.
Revise las tareas asignadas en el
contexto de las metas valiosas, prioridades e inversiones adecuadas
de tiempo. Usted y sus subordinados pueden descubrir que se están
dedicando demasiado tiempo a algunas tareas en tanto que en otras no
se invierte una cantidad suficiente. Conocer cuales son las metas
valiosas del equipo de administración y de su organización aclara la
sustancia y la razón de las asignaciones de labores. A veces muchos
subordinados no saben en realidad en que consisten sus tareas porque
ignoran las metas y no comprenden su contribución especifica al todo.
SELECCIONAR PERSONAS ADECUADAS.
Los líderes no siempre tienen la oportunidad de entrevistar a miembros
potenciales de sus socios, o no siempre creen tener la ocasión para
ello. Si alguien va a estar trabajando muy cerca de usted, seria lógico
que usted diera la aprobación a la designación de esa persona. Como
directivo, usted tenia que haber definido el trabajo y la clase de
persona que lo puede desempeñar. En una organización grande, será un
miembro del departamento de personal quien haya escrito y colocado el
anuncio y seleccionado las solicitudes para que usted solo vea las que
merezcan realmente una entrevista. Los de personal pueden realizar
perfectamente la primera entrevista, permitiendo que usted tome parte
en la entrevista final.
Hay entrevistadores que se concentran en las capacidades o técnicas del
solicitante. Este aspecto es, desde luego importante, pero existen
muchos indicadores que apuntan hacia la capacidad y los ámbitos de
competencia de un candidato que solo hace falta confirmar en una
entrevista. El ámbito más difícil de tratar es el de la persona misma:
como estimar su carácter y su capacidad de trabajo en equipo, bajo
presión, y decidir si se va a llevar bien con el. A la mayoría no nos
gusta investigar en las motivaciones de la persona, en lo que la hace
ser como es, porque es coge unas opciones concretas de educación y
labores, en la forma como otras personas han influido en ella, y otros
detalles personales que la distinguirán de entre otros candidatos
posibles de capacidad similar. En nuestra cultura, no nos sentimos
estimulados a ahondar en estos detalles privados, pero son de gran
ayuda a la hora de escoger a la persona adecuada para su equipo, y lo
puede llevar a cabo de una forma amable y agradable que no ofende al
solicitante.
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