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Recopilado por: CL. Gonzalo Retamal M.
Chile
Técnicas para la toma de decisiones en grupo
A.- TORMENTA DE IDEAS
Hace ya varias décadas Alex Osborn, en su libro “Imaginación Aplicada”,
introdujo el principio de “Criterio diferido”, en el cual se fundamenta
la tormenta de ideas Brainstorming.
La esencia del principio que rige el “Criterio Diferido”, consiste en
elaborar toda una lista con lo que viene a la mente a una persona
cuando esta tratando de resolver un problema , aceptando todo aquello
que se le ocurra sin prejuicios de ningún tipo . No se debe analizar la
calidad de esas ideas para la solución del problema en cuestión, lo
importante aquí es la cantidad.
Después se pueden modificar o cambiar esas ideas con el objeto de
generar otras nuevas y más impactantes.
Los elementos claves son: La Cantidad y la libertad para expresar todo
aquello que viene a la mente, sin proceder a ningún tipo de evaluación.
Este método permite generar ideas en grupo lo cual produce resultados
superiores en calidad y cantidad que si se trabaja en forma individual.
Estas ideas pueden referirse a identificación de problemas o sus
causas, o soluciones de los mismos
El resultado final es una lista de ideas destinadas a ser evaluadas y
que no se convertirán necesariamente en soluciones sino mas bien en una
plataforma para alcanzar nuevas ideas.
NORMAS BÁSICAS:
Para que la participación sea amplia y para aprovechar la opinión y
experiencia de los participantes se deben seguir las siguientes normas:
1. Establecer el objetivo de la reunión claramente: Es clave, previo al
inicio de las reuniones, aclarar las expectativas de los participantes
respecto al objetivo de la misma y establecerlo con precisión, así como
el alcance esperado de la reunión.
2. Prohibición estricta de la critica: Se prohíbe criticar las
opiniones y calificarlas de buenas o malas. La persona que se sienta
criticada puede sentirse cohibida para expresarse posteriormente.
Ninguna idea debe ser considerada como absurda.
3. Libertad y opinión libre : No debe hacerse restricciones a la libre
expresión de las ideas en función de aspectos como jerarquías o
responsabilidad sobre la materia de la sesión; se parte del hecho de
que cualquier miembro del grupo puede proponer ideas novedosas
verdaderamente creativas, o si es el caso de ver problemas que otros no
han advertido antes como tales.
4. Cuantas mas ideas se produzcan mejor: Ya que hay mas probabilidades
de que a través de ellas se llegue a la idea superior. Esta prohibido
decir : “Es suficiente con esas ideas”, por lo que debe estimularse la
generación hasta que las ideas se agoten.
5. Aprovechar las opiniones: Se debe promover la producción de nuevas
ideas, a partir de la asociación o perfeccionamiento de otras ya
sugeridas.
6. Facilitar la sesión: Es importante la presencia de un facilitador
que conduzca y oriente la reunión y vigile el cumplimiento de las
normas básicas antes descritas y otras expectativas establecidas por
los miembros, como : tiempo de la reunión, secuencia.
FASES DE LA TORMENTA DE IDEAS
Una sesión de tormenta de ideas pasa por tres fases:
1.- Fase de GENERACIÓN DE IDEAS
Es la fase inicial durante la cual se aclaran las expectativas ,
objetivos y normas para la sesión y se procede a la generación de ideas
por parte de los participantes hasta que se agoten , estas ideas suelen
ser progresivamente superiores en calidad y cantidad .
Es conveniente que inicialmente se de un tiempo prudencial (3 a 5
minutos) para que cada participante piense y escriba sus ideas .
Se recomienda que cada miembro del grupo aporte una idea por turno.
Otro miembro del grupo debe encargarse de escribir en un sitio visible
las ideas que se vayan generando en el transcurso de la sesión.
2.- Fase de CLARIFICACIÓN
En esta fase se revisa la lista de ideas generadas para garantizar que
todos los participantes las extiendan con claridad. En esta fase se
pueden descartar las ideas que no corresponden al objetivo de la
sesión.
Es usual encontrar problemas (síntomas – efectos) mezclados con causas,
los cuales de no evitarse sesgara la solución, por ejemplo , para
definir problemas suelen agregarse a las causas de las siguientes
frases: falta de .... carencia de ..... insuficiencia de ..... , etc.
El facilitador debe , en esta frase retomar el objetivo de la sesión,
aclararlo y dar ejemplos de cómo se expresa el mismo.
3.- Fase de EVALUACIÓN
En esta fase el grupo revisa la lista de ideas con el objetivo de
eliminar duplicaciones y las ideas que han sido enriquecidas o
mejoradas con otras ideas que la contiene. Esto ultimo siempre y cuando
, quien la propuso este de acuerdo en que realmente esta repetida o
esta contenida en otra.
B.- TÉCNICA DE GRUPO NOMINAL
La Técnica de Grupo Nominal ( TGN ), es una técnica útil para las
situaciones en que las opiniones individuales deber ser combinadas para
llegar a decisiones las cuales no pueden o no conviene que sean tomadas
por una sola persona. Ella permite la identificación y jerarquizaron de
problemas, causas o soluciones a través de consenso en grupos o equipos
de trabajo.
La técnica de grupo nominal procura asegurar que todos tengan la
oportunidad de expresar sus ideas y de que la fase de recolección de
datos, generación de ideas y la fase de evaluación estén separadas en
el proceso de solución de problemas . Así se minimiza la monopolización
de la discusión de grupo por algunos individuos debido a su nivel o
personalidad
FASES DE LA TÉCNICA DE GRUPO NOMINAL
La técnica de Grupo Nominal se realiza en cuatro fases, siendo las tres
primeras similares a las de la Tormenta de Ideas y siguiendo las mismas
normas. La cuarta fase es la de VOTACIÓN Y JERARQUIZACION.
En esta última fase los participantes son provistos de tantas tarjetas
en blanco como número de renglones se hayan incluido en la situación.
Cada renglón puede representar una causa, un problema o una solución
dependiendo de lo que se este tratando.
Cada uno de los miembros del grupo , trabajando en forma individual ,
debe escribir un renglón en cada tarjeta. Al renglón de mayor
preferencia le coloca la puntuación máxima (de acuerdo a la escala
seleccionada); al renglón menos preferido le coloca el número 1 y así
sucesivamente hasta haber asignado puntuación a todos los renglones.
Por ejemplo, si se tienen diez (10) renglones, se puede escoger una
escala de uno (1) a diez (10) , se le asigna el diez al renglón de
mayor preferencia y uno (1) al de menor preferencia. El resto de los
renglones tienen una puntuación entre nueve y el dos , utilizando el
mismo criterio, y así sucesivamente hasta haber asignado puntuación a
todos los renglones.
Posteriormente el facilitador registra los puntajes asignados a cada
renglón por cada uno de los miembros y sumándolos obtiene una
puntuación total para cada renglón.
Por ultimo, se jerarquizan los renglones según el numero total de
puntos obtenidos.
La Técnica de Grupo Nominal puede ser utilizada en situaciones donde
haya datos disponibles o sea difícil su obtención y no debe abusarse de
la misma.
Las participaciones de una técnica de Grupo Nominal deben tener
conocimiento y experiencia sobre los asuntos que se han de jerarquizar,
ya que la votación (jerarquizaron) se hace sobre esta base. Las
diferencias de percepción sobre el asunto (entre ellas el
desconocimiento) se reflejan en la dispersión de los resultados.
Obviamente una Técnica de Grupo Nominal requiere de un buen nivel de
madurez gerencial y supervisorio, el cual debe estar dispuesto a
aceptar, la opinión del grupo como la más válida para enfrentar una
situación determinada .
C.- DIAGRAMA DE ISHIKAWA
Kaouro Ishikawa de la Universidad de Tokio utilizo esta técnica en los
anos cincuenta y desde entonces su aplicación se ha difundido a nivel
mundial . Se le conoce también como Diagrama de Espina de Pescado y de
Causa – Efecto .
Es una herramienta útil para analizar de una manera integral, las
diferentes causas que se relacionan con un problema determinado ,
facilitando el proceso de búsqueda de causas al sugerir ramas y
agrupaciones de las mismas.
Cuando nos enfrentamos a un problema complejo, donde es alta la
interdependencia de factores o variables, es posible utilizar este
diagrama .
La técnica permite analizar sistemáticamente una situación compleja y
ayuda a detectar las causas de los problemas. Se caracteriza por ser
altamente participativa y permite involucrar a un grupo en el análisis
y la solución de problemas.
Este diagrama ayuda a clasificar las causas de un problema o situación
y a organizar las relaciones entre ellas.
ELEMENTOS DEL DIAGRAMA
Los elementos que estructuran el diagrama son :
* Problema
* Causas Mayores : Variables Criticas
* Causas Menores : Las que inciden en las variables Criticas
* Sub – Causas : Las que inciden en las causas menores
FASES DEL DIAGRAMA DE ISHIKAWA
1. Diagramación del Problema : Consiste en la clarificación para todos
los miembros del grupo de la situación que se desea analizar o efecto
que se desee solucionar.
2. Determinación de las Causas Mayores : Consiste en registrar las
variables Criticas que afectan la situación o problema que se analiza .
Es recomendable agrupar los factores causales en grupos de carácter
general, cada uno de los cuales representa una causa mayor.
3. Determinación de las Causas menores y Sub-Causas: Consiste en
desglosar cada causa mayor en sus posibles causas menores. Usualmente
cada causa mayor es producida por otras causas menores que es necesario
precisar.
4. Evaluación : Consiste en verificar que todos los factores que son
causa del efecto analizado estén incluidos en el diagrama, y si sus
relaciones están adecuadamente ilustradas en el diagrama.
D.- DIAGRAMA DE PARETO
Wilfredo Pareto, economista italiano del siglo XVII , estableció la
idea de los pocos “vitales“ y muchos “triviales”.
No todas las cosas de la vida son importantes. En una situación es
posible definir aquellas variables que la afectan considerablemente y
aquellas que la afectan muy relativamente. Este principio se conoce
también con el nombre de 80-20 y 20-80 .
Su aplicación es diversa y consiste en la determinación de la jerarquía
de influencias de causas en un problema.
En todo fenómeno que resulte como consecuencia de la intervención de
varias causas o factores, se encontrara que un pequeño numero de
causas, contribuyen a la mayor parte del defecto; mientras que el
numeroso grupo de causas restantes contribuye solamente a una pequeña
parte del efecto.
El Diagrama de Pareto se utiliza para demostrar gráficamente las
diversas causas que afectan el resultado de la variable que estamos
analizando, jerarquizando las mismas por su impacto, para determinar
las causas mas importantes , y tomar los correctivos dando prioridad a
aquellas pocas causas que contribuyen a la mayor parte del defecto.
FASES DE LA TÉCNICA DE PARETO .
1. Definición del Problema : Consiste en delimitar un problema o
situación y listar las posibles causas o factores que intervienen.
2. Recolección de información : Consiste en la recopilación de datos,
para determinar la frecuencia de las causas o factores incidentes.
3. Tabulación de la Información : Consiste en ordenar lógicamente la
información recopilada de la fase anterior estableciendo los
porcentajes de frecuencias de cada causa o factor.
4. Elaboración de la Gráfica : consiste en la elaboración de un
histograma con la correspondiente jerarquizaron de la incidencia de
cada causa, de la siguiente manera:
Trace el eje horizontal y dos (2) ejes
verticales (uno en cada extremo)
En el eje vertical izquierdo, coloque el
peso de los factores.
En el eje vertical derecho, coloque el
peso de los factores acumulado en forma de porcentaje.
En orden de mayor a menor, coloque en el
eje horizontal los factores que afectan a la variable que se esta
analizando.
Dibuje el diagrama de barras. Estas
barras deben tener el mismo ancho y cada una debe estar en contacto
con la barra contigua .
Trace el total acumulado a cada rubro.
El diagrama de Pareto es de mucha utilidad porque a simple vista es
fácil determinar en que consiste el problema principal. La gran ventaja
es que muestra cuales son los factores en los cuales debe concentrarse
la atención y esfuerzo de mejora en los procesos.
La experiencia dice que habrá una razón detrás de cada razón. En otras
palabras, si se tiene un problema complejo, es fácil desglosarlo en
componentes menores para facilitar su análisis. Igualmente se puede
desglosar el Diagrama de Pareto en componentes mas pequeños.
La técnica consiste en concentrar la atención en las dos o tres barras
más altas que son las que corresponden a la mayor parte del problema.
Seguidamente construir otro diagrama describiendo las causas. Se
procede de la misma forma con las barras mas altas y se elabora otro
diagrama.
Lo ideal es seguir esta técnica, hasta desglosar el problema en sus
mínimos componentes.
E.- MATRICES DE EVALUACIÓN Y SELECCIÓN
Las matrices de selección y evaluación de problemas son arreglos de
filas y columnas donde las primeras constituyen las alternativas (
problemas, causas, soluciones ) que requieren ser jerarquizadas y las
columnas los múltiples criterios que conviene utilizar en la selección
.
La utilidad del análisis a través de matrices reside en que ayuda a los
grupos de trabajo a tomar decisiones mas objetivas, cuando se requiere
tomarlas sobre la base de criterios múltiples.
Se pueden diferenciar tres tipos de matrices:
1. Matriz de selección o jerarquizaron de problemas.
2. Matriz de jerarquizaron de causas
3. Matriz de selección o jerarquizaron de soluciones
FASES DE LA TÉCNICA DE MATRICES DE EVALUACIÓN Y SELECCIÓN
Los pasos que se siguen para utilizar una matriz de evaluación y
selección son los siguientes:
1. Definir las alternativas que van a ser jerarquizadas. Estas
alternativas pueden estar referidas a problemas, causas o soluciones.
2. Definir los Criterios de Evaluación : En este caso es importante
asegurar que todas las personas involucradas en la selección entiendan
de igual forma , el significado de cada criterio. El utilizar ejemplos
ayuda a homogeneizar el significado de los criterios definidos.
3. Establecer el peso para cada uno de los criterios: Todos los
criterios no tienen la misma importancia. En este caso, es necesario
definir el peso que tienen cada uno de los criterios con los cuales se
evalúan las diferentes alternativas. Para esto, lo mas recomendable es
repartir entre los criterios definidos, un numero de puntos de acuerdo
a una escala dándole puntuación mas alta a aquel que se considere mas
importante. Podrán haber criterios que de no cumplirse para alguna
alternativa, esta no podrá ser seleccionada , aunque sea la que mayor
cumpla con todos los demás criterios. Cuando ello sucede, será
necesario evaluar todos los renglones en relación al criterio o
criterios que necesariamente se deben cumplir, descartando de una vez
las alternativas que no cumplan con dichos criterios.
4. Construir la Matriz de Evaluación : Este paso tiene como objetivo,
construir un arreglo de filas y columnas, donde se muestren las
alternativas a evaluar, los criterios y el peso de cada uno de los
criterios .
5. definir la Escala de Gradación de cada criterio :Lo ideal es tratar
de definir una escala numérica donde se evalúen las alternativas en
relación a los criterios . Cuando no sea posible cuantificar la escala
de gradación de los criterios, podrá aplicarse una gradación
cualitativa, ( poco normal, mucho, etc. O deficiente, regular, bueno,
excelente) , asignando para efectos de calculo un valor a cada nivel.
6. Valorar cada alternativa en relación a cada criterio : En este paso,
el objeto es evaluar en que grado las alternativas cumplen con los
criterios definidos, utilizando la escala establecida en el paso
anterior. El resultado, se debe anotar en las casillas
correspondientes.
7. Puntuación Definitiva y Jerarquizaron : para completar este paso se
requiere:
Multiplicar el valor obtenido en el paso
anterior por el peso de cada criterio. De esta forma, cada
alternativa recibe una puntuación diferente por cada criterio.
Sumar los puntos obtenidos por cada
alternativa para obtener la puntuación total de cada una de ellas.
Ordenar las alternativas en orden
decreciente de la puntuación total obtenida.
Dos de los ingredientes mas importantes en la formula para conducir a
la excelencia a cualquier organización son la Comunicación y la
Motivación. Cuando hablamos de la preparación y habilidad para dirigir
a una organización, hablamos de conocimientos acerca de la comunicación
y el desarrollo de habilidades comunicativas. Es decir, es importante
saber que la comunicación ayuda a la organización a llevar a cabo sus
metas, sin embargo, ello no basta. Las personas que trabajan en una
organización deben aprender a comunicarse bien, y sobre todo aquellas
que ocupan puestos gerenciales, ejecutivos y directivos , deben conocer
que es la comunicación y como funciona , convirtiéndose entonces en
personas importantes en el proceso de cambio.
La motivación por su parte contribuye a comprender que las
organizaciones cumplen sus objetivos a través de cada uno de los
miembros que la integran, y que los patrones de comportamiento que
muestran afectan directamente el existo y progreso de le empresa para
la cual trabajan. Fijar metas, establecer el tiempo para lograrlas,
aprender del éxito y evaluar las conductas de logro, garantizara a la
institución un aporte insustituible par los logros o cambios que deseen
alcanzar.
Un taller de comunicación y motivación se convierte, entonces en una
herramienta mas para alcanzar esa gran meta de excelencia y calidad; un
gerente mas humano, mas sensible y mas responsable.
La estrategia a seguir en el presente taller, esta conformada por temas
de trabajo que incluyen información teórica y ejercicios prácticos. Con
el objeto de informar y aplicar los supuestos y principios de la
comunicación, su proceso, las distorsiones y las destrezas que la
facilitan. Teorías de motivación y estrategias para aumentar la
motivación al logro y desempeño efectivo.
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