EQUIPO DE TRABAJO Y TRABAJO EN EQUIPO

Recopilado por: CL Gonzalo Retamal Moya

Club de Leones Santiago - Los Guindos

Chile

por: María Escat Cortés


Cuando se habla del trabajo en equipo se habla de muchas cosas a la vez, hay quien entiende de la misma manera equipo que grupo, quien cree que un conjunto de personas ya se constituye en un equipo. Sin embargo se trata de conceptos diferentes.

La primera diferencia entre equipo y grupo la encontramos en las definiciones que da el Diccionario:


* Equipo: Grupo de personas organizadas para un servicio, deporte, etc.

Grupo: Pluralidad de seres o cosas que forman un conjunto.


El equipo se refiere a un conjunto de personas interrelacionadas que se van a organizar para llevar a cabo una determinada tarea, mientras que el grupo se refiere a ese conjunto de personas sin considerar la tarea para la que han formado un conjunto, considerándolo en su totalidad.

 

Pero para que un conjunto de personas se convierta en un equipo necesita cumplir una serie de requisitos imprescindibles:

  1. Aunque es cierto que no existe un número ideal en su composición es importante que los miembros reconozcan que se necesitan los unos a los otros y que sin esa necesidad que tienen los unos de los otros es improbable poder llevar a cabo los objetivos previstos. A esto se le llama sentido de interdependencia.

  2. Además, es importante que el equipo tenga una identidad propia que le defina y le de coherencia, porque va a ser precisamente ese sentimiento de coherencia el que le va a indentificar como equipo.

  3. Como consecuencia de las características anteriores, en el equipo tiene que haber una interacción entre sus miembros (la interdependencia se materializa por medio de la interacción y ésta genera una identidad común que es el motor del equipo).
    Como consecuencia de esa necesidad de interacción que hay en el equipo, que hemos llamado interdependencia, cada uno de sus miembros debe desempeñar un rol que le complemente con el resto del equipo. Esta es una característica que en el grupo no se da.
    Esta afirmación hace que la realización adecuada de un rol determine el resultado final por la interdependencia existente entre ambos. Es decir, los roles en el equipo interactúan mientras que en el grupo, no. (Juan Carlos Cubeiro).

De esta manera, podemos dar una definición más concreta sobre equipos de trabajo: unidades compuestas por un número de personas indeterminado que se organizan para la realización de una determinada tarea y que están relacionadas entre sí, que como consecuencia de esa relación interactúan dentro del mismo equipo para alcanzar los objetivos que se han propuesto alcanzar, reconociendo que se necesitan las unas a las otras para dicho cumplimiento y reconociéndose con identidad propia como equipo. Además estas exigencias hacen que los roles de sus miembros se deban complementar.

Esto nos lleva a la conclusión de Novotec Consultores de que el trabajo en equipo es una filosofía inherente a la empresa y el equipo de trabajo es la materialización de esa filosofía, es decir, el trabajo en equipo es el conjunto de valores, actitudes o ideas que constituyen una cultura para la organización y el equipo de trabajo es el encargado de plasmar en la organización dicha cultura.


EL EQUIPO DE TRABAJO DIRECTIVO

Aunque en los últimos años se ha evidenciado el poder de los equipos de trabajo para mejorar el desempeño corporativo, los esfuerzos por diseñar estos equipos se ha enfatizado en la parte media de las organizaciones, es muy poco el trabajo desarrollado en las esferas directivas. Diferentes estudios han demostrado que aunque se intenta la creación de equipos de trabajo directivos, realmente estos no producen los resultados esperados.
Los siguientes son algunos errores más frecuentes que cometen con los equipos de trabajo directivos:

  • * El equipo se conforma por la posición que ocupa la persona y no por las habilidades y/o la experiencia que posee
    Por ejemplo cuando se trata de incorporar a la empresa al mundo de la internet se crea un equipo conformado en gran parte por ejecutivos del área de sistemas que aunque conocen muy bien el área operativa no están capacitados en la parte estratégica, se ha dado el caso de firmas que invierten mucho dinero en servidores y plataformas tecnológicas eficientes, lo cual no es malo, pero desaprovechan esta tecnología porque no la saben mezclar con un modelo de negocios eficiente o una promoción efiente, etc.

  • * El equipo no ejecuta
    Si un equipo de directivos se reúne, delibera, analiza, informa a la junta de socios y delega, no está realizando ninguna labor que realmente genere valor a la firma, sus reuniones sólo sirven para trazar esquemas o bosquejos. Los equipos directivos deben decidir y tomar parte de la acción no solo analizar y delegar, deben ser los primeros en identificar fallas, plantear soluciones y llevarlas a cabo. Para ellos deben tener autonomía, poder decisión y toda la confianza de los accionistas.

  • * El equipo no tiene un plan estratégico alineado con el de la empresa
    Este error se comete con frecuencia cuando el equipo trabaja de manera informal sin un rumbo definido, es decir, cuando a partir de la creación del equipo no se trazan objetivos y políticas con claridad. Cuando se emprende la creación de un equipo directivo se debe realizar un plan de estrategia y acción, no solo deben acordarse las horas y fechas de las reuniones, se debe plantear qué se quiere alcanzar en esas reuniones, de no ser así se estará perdiendo el tiempo.

Equipo
Cuando un grupo no tiene metas claras como colectivo y cuando el liderazgo del mismo se da por la posición jerárquica que ocupan las personas al exterior del grupo, realmente no se ha conformado un equipo

Estos errores, sumados a la confrontación del ego de los ejecutivos y al interés de cada uno por su carrera, hacen que los equipos directivos no sean eficientes. Esto suena paradójico porque son los altos mandos quienes generalmente exigen a sus subalternos el trabajo en grupo porque de una u otra manera saben que el trabajo en equipo brinda más resultados positivos que el trabajo aislado y particular, pero cuando se trata de que ellos mismos sean quienes desarrollen su labor en grupo se presentan problemas difíciles de superar.
Un equipo es más que la suma del trabajo individual de sus componentes.


Las más grandes compañías alrededor del mundo se caracterizan porque identifican al trabajo en equipo como una de sus fortalezas, pero no solo el trabajo en equipo en los niveles medios u operacionales sino porque sus directivos conforman verdaderos equipos de trabajo en los cuales cada miembro aporta para alcanzar mejores rendimientos, no solo para el grupo sino para toda la organización. Pero ¿cómo se consigue que el trabajo directivo en equipo sea una realidad con resultados?

A continuación algunos principios básicos:


* Al crear el equipo no se deben tener en cuenta las posiciones jerárquicas externas al mismo
Esto es que si el equipo está conformado por un vicepresidente, y tres gerentes de área, no necesariamente el liderazgo se debe otorgar al vicepresidente, debe liderar el grupo quien posea más capacidades y conocimientos. Por ejemplo, si se quiere lanzar un nuevo producto y se crea un equipo para realizar este lanzamiento exitosamente, éste debe estar encabezado por la persona que más conozca el mercado y el producto, si es el director de esa línea de producto y su jerarquía, al exterior del grupo de cuatro o cinco miembros, es la menor, este no debe ser óbice para darle la coordinación, más bien debe ser el determinante par ser considerado como cabeza de grupo.
* Olvidar las posiciones
Este principio va de la mano con el anterior y se fundamenta en que siendo personas con alto poder de mando, grandes capacidades en sus respectivas áreas y buenos resultados en las mismas, será difícil hacer que se olviden de su ego a la hora de trabajar en grupo. Si no se les hace entender que al interior de ese grupo todos tienen que trabajar por unos mismos objetivos y que no importa quien sea el líder del mismo sino los resultados que obtengan, seguramente el grupo no llegará a ser equipo jamás y nunca producirá resultados satisfactorios.
* No priorizar en el equipo de trabajo
No se debe crear el grupo haciendo entender a sus miembros que la labor que en él realicen será más importante y de mayor valor que la que realizan al mando de sus respectivos departamentos o áreas porque les desmotivará su trabajo, tanto en el grupo como en su labor diaria, lo cual se verá reflejado en los resultados de cada área y muy seguramente en desequilibrios dentro del grupo. El equipo de trabajo no debe crearse como la panacea a todos los problemas de la empresa sino más bien como una fuente especializada y rica en experiencia que permitirá mejorar el desempeño a través de la identificación de problemas que generalmente no podrían ser descubiertos sin la interacción de las cabezas de cada área o departamento.
El equipo directivo no necesariamente se debe crear para cubrir cuestiones específicas, no hay un límite preestablecido.


Estas son solo algunas de las conductas a seguir para crear equipos directivos que funcionen, lo cierto es que estos equipos pueden resultar muy provechosos para las empresas siempre y cuando se logren conformar teniendo presentes los objetivos e intereses corporativos por encima de los personales y de cada departamento.


GRUPOS AUTODIRIGIDOS

 

1. Introducción
Los grupos autodirigidos son equipos a los cuales se les plantea una meta o problema a resolver y ellos son autónomos en la forma de resolverlo, decidiendo la forma en que enfrentarán el problema. En este sentido, el rol de los líderes está más asociado al desarrollo de los participantes de los equipos, con el fin que puedan solucionar los problemas cada vez más difíciles, más que al control de las actividades particulares que realizan.
Encontramos dos condiciones necesarias para desarrollar equipos autodirigidos:


1.- Compromiso de los niveles superiores en el desarrollo de los equipos y de sus integrantes. Al iniciar el trabajo con grupos autodirigidos, los participantes deberán desarrollar nuevas capacidades, lo cual requiere que la gerencia esté dispuesta a proporcionar los recursos y el "coaching" para que estas se desarrollen.
2.- Confianza entre los integrantes de la organización, este es punto crucial, puesto que en la fase inicial existirá una mayor probabilidad de error en el trabajo de los grupos autodirigidos, por lo cual los integrantes de éste deben tener claro que no colocarán en riesgo su futuro dentro de la organización, por los posibles errores que puedan cometer, como resultado de generar nuevas soluciones.


Estos equipos pueden ser tanto permanentes como temporales. Los grupos permanentes los podemos asociar a trabajos de mantenimiento y mejora continua, mientras que los temporales están relacionados con proyectos de mejoras radicales. Si bien, para los dos tipos de equipos es muy importante el señalar claramente cual es la meta que deben cumplir, en el caso de los equipos temporales, se debe señalar la duración que tendrá el proyecto, disolviéndolo después de dicho período; esto se debe a que, el no fijar una meta de plazo, puede hacer que en el transcurso del tiempo, el trabajo pierda fuerza y se estanque.


2. ¿Qué características deben tener los equipos para que funcionen en forma efectiva?


1.- Metas claras. Si el equipo no comparte una meta clara que lograr, entonces este perderá el foco de acción. Además, si existen metas diferentes entre los integrantes del equipo, entonces es probable que existan fuertes tensiones dentro del grupo, impidiendo que se pueda cumplir con la meta del equipo.
2.-Las reglas del juego. Es importante saber que se puede o no se puede hacer dentro de las acciones que tomará el equipo y entre sus miembros; por ejemplo, una regla puede ser la de no pedir ayuda para resolver un problema si no se ha hecho por lo menos un intento de resolverlo. En las organizaciones con una fuerte cultura es muy probable que no sea necesario especificar todas las reglas, puesto que estas están arraigadas en de la forma de ser de la organización; por otro lado, es muy posible que en los primero equipos autodirigidos, las reglas surjan a través del desarrollo del proyecto, las cuales probablemente serán repetidas en los siguientes proyectos. No obstante, si la organización no tiene una cultura en la cual se pueda delegar la toma de decisiones, entonces es probable que se deban especificar algunas reglas que dirijan al equipo en dicha dirección.
3.- Identificar los roles que cada uno desarrollará. Por lo general al hablar de roles estamos pensando en un documento escrito, el cual señala claramente lo que una persona debe hacer, si este es el caso, entonces no estamos en presencia de equipos autodirigidos, puesto que estamos diciendo lo que ellos deben hacer antes de que el equipo lo decidida. Para nosotros, identificar los roles significa definir el espacio de problemas de los cuales cada persona dentro del equipo se hará cargo, abriendo un espacio para la creatividad.


3. En el desarrollo de los equipos autodirigidos nos podemos encontrar con las siguientes etapas:

Confusión, debido a lo nuevo de las actividades, nadie tiene muy claro que es lo que se deba hacer; esta es una etapa muy peligrosa, puesto que la supervisión puede tender a suprimir la autonomía con el fin de controlar la situación. Es en estos momentos donde se debe confiar en la gente y dar un gran énfasis al "coaching".
Surgimiento de Líderes, debido a la confusión inicial, es muy probable que surjan líderes dentro de los equipos, los cuales guiarán al equipo dentro de estas aguas turbulentas.
Equipos compactos, al lograr resultados el equipo tendrá mayor confianza en sus capacidades, pudiendo ser difícil que entren nuevos componentes o prácticas en éste.


CÓMO CREAR EQUIPOS QUE REALMENTE FUNCIONEN

Hace bastante tiempo se considera que el trabajo en equipo puede generar grandes beneficios al realizar una tarea, "dos cabezas piensan más que una" o "el pueblo unido jamás será vencido" son frases populares que así lo evidencian, pero más allá de esta concepción popular rara vez en el entorno empresarial se analiza, de una manera rigurosa, la conformación de Equipos o Grupos de Trabajo.
Hay varios elementos clave que se deben tener en cuenta para que los equipos sean altamente eficientes, por ejemplo, sería difícil que un grupo consiguiera buenos resultados si no existe confianza entre sus miembros. Básicamente los elementos los constituyen las siguientes tres parejas:


* Valoración y Motivación
* Confianza y Empatía
* Comunicación y Compromiso


Valoración y Motivación: es vital que cada miembro del grupo desempeñe una labor que sea reconocida y valorada por los demás miembros, pero además, esta actividad debe ser satisfactoria para él mismo. Estas dos características, valoración de los demás y autovaloración, se convierten en el mejor factor motivacional de los individuos específicamente y del equipo en general.


Confianza y Empatía: si bien los miembros no tienen que ser amigos íntimos, sí es importante que entre ellos exista una buena relación de trabajo y que cada uno confíe en el trabajo de los demás. Cada miembro debe estar seguro de lo que hace él mismo y de lo que hacen los demás, además debe entender la importancia de su propio trabajo y de la función general del grupo.


Comunicación y Compromiso: cada elemento de una organización tiene una función que se mezcla con la de los demás y la fusión de todas lleva a la consecución de los objetivos empresariales. Al conformar un equipo de trabajo hay que asegurarse de que existan suficientes canales de comunicación que permitan a todos los miembros conocer los objetivos generales que guían su trabajo, además se debe contar con el compromiso de cada miembro para conseguir los objetivos del grupo y de la organización en general.


Además de los tres factores básicos, para conformar equipos de trabajo efectivos, que consigan resultados y en los cuales se presente una mínima cantidad de conflictos es necesario tener muy claras las funciones que desempeñará cada miembro y las características del individuo que va a desempeñar estas funciones.


Meredith Belbin, a través de diferentes estudios realizados en el Reino Unido, identificó en su libro "Management Teams: why they succed or fail" (Equipos gerenciales: por qué triunfan o fracasan) nueve funciones que contribuyen a la construcción de equipos ideales.

Las nueve funciones describen las posiciones de los individuos de acuerdo con las características de cada uno. Estas son:

 

1. Planta: quien desempeña esta función posee gran ingenio y creatividad, tiene la capacidad solucionar problemas difíciles y no se caracteriza por ser apegado a las reglas o a la etiqueta. Tiene como principal debilidad la dificultad para relacionarse con gente corriente que no tenga altos niveles de creatividad.


2. Coordinador: los coordinadores son seguros de sí mismos, tienen un alto grado de madurez en todos los aspectos de su vida, irradian confianza por los poros, no necesariamente toma las decisiones pero sí promueve a que los demás las tomen, es un gran definidor de objetivos y no necesariamente es el más inteligente de los miembros del grupo.


3. Formador: es extrovertido y se relaciona fácilmente con los demás, presiona y reta a los demás para la consecución de objetivos, es bueno resolviendo problemas y tiende a ser malgeniado.


4. Trabajador en Equipo: hace amigos con facilidad, es complaciente, prefiere escuchar, evita el conflicto, es altamente perceptivo pero muy indeciso en la toma de decisiones críticas.


5. Rematador: perfeccionista, cumplido con su trabajo, ansioso, meticuloso, descubre errores que los demás no descubrirían, no es bueno delegando y tiende a preocuparse de más.


6. Iniciador: conservador, prefiere la acción a las ideas, es desconfiado, disciplinado e inflexible.


7. Investigador de Recursos: inicialmente presenta mucho entusiasmo pero después de este fervor pierde interés, es extrovertido, entusiasta y buen comunicador.


8. Especialista: se enfoca en un campo reducido de acción pero lo hace muy bien, es dedicado y dinámico, aporta conocimientos poco corrientes.


9. Evaluador Supervisor: es el estratégico del grupo, es perspicaz y moderado, buen analista pero mal motivador.


Las nueve categorías funcionales sumadas a los tres factores básicos permitirán crear equipos de trabajo en los cuales los individuos se complementen entre sí y puedan desarrollar su actividad grupal de una manera exitosa.