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Recopilado por: CL Gonzalo Retamal Moya
Club de Leones Santiago - Los Guindos
Chile
por: María Escat Cortés
Cuando se habla del trabajo en equipo se habla de muchas cosas a la vez,
hay quien entiende de la misma manera equipo que grupo, quien cree que
un conjunto de personas ya se constituye en un equipo. Sin embargo se
trata de conceptos diferentes.
La primera diferencia entre equipo y grupo la encontramos en las
definiciones que da el Diccionario:
* Equipo: Grupo de personas organizadas para un servicio,
deporte, etc.
Grupo: Pluralidad de seres o cosas que
forman un conjunto.
El equipo se refiere a un conjunto de personas interrelacionadas que se
van a organizar para llevar a cabo una determinada tarea, mientras que
el grupo se refiere a ese conjunto de personas sin considerar la tarea
para la que han formado un conjunto, considerándolo en su totalidad.
Pero para que un conjunto de personas se
convierta en un equipo necesita cumplir una serie de requisitos
imprescindibles:
-
Aunque es cierto que no existe un número ideal en su composición es
importante que los miembros reconozcan que se necesitan los unos a los
otros y que sin esa necesidad que tienen los unos de los otros es
improbable poder llevar a cabo los objetivos previstos. A esto se le
llama sentido de interdependencia.
-
Además, es importante que el equipo tenga una identidad propia que le
defina y le de coherencia, porque va a ser precisamente ese sentimiento
de coherencia el que le va a indentificar como equipo.
-
Como consecuencia de las características anteriores, en el equipo tiene
que haber una interacción entre sus miembros (la interdependencia se
materializa por medio de la interacción y ésta genera una identidad
común que es el motor del equipo).
Como consecuencia de esa necesidad de interacción que hay en el equipo,
que hemos llamado interdependencia, cada uno de sus miembros debe
desempeñar un rol que le complemente con el resto del equipo. Esta es
una característica que en el grupo no se da.
Esta afirmación hace que la realización adecuada de un rol determine el
resultado final por la interdependencia existente entre ambos. Es decir,
los roles en el equipo interactúan mientras que en el grupo, no. (Juan
Carlos Cubeiro).
De esta manera, podemos dar una definición más concreta sobre equipos de
trabajo: unidades compuestas por un número de personas indeterminado que
se organizan para la realización de una determinada tarea y que están
relacionadas entre sí, que como consecuencia de esa relación interactúan
dentro del mismo equipo para alcanzar los objetivos que se han propuesto
alcanzar, reconociendo que se necesitan las unas a las otras para dicho
cumplimiento y reconociéndose con identidad propia como equipo. Además
estas exigencias hacen que los roles de sus miembros se deban
complementar.
Esto nos lleva a la conclusión de Novotec Consultores de que el trabajo
en equipo es una filosofía inherente a la empresa y el equipo de trabajo
es la materialización de esa filosofía, es decir, el trabajo en equipo
es el conjunto de valores, actitudes o ideas que constituyen una cultura
para la organización y el equipo de trabajo es el encargado de plasmar
en la organización dicha cultura.
EL EQUIPO DE TRABAJO DIRECTIVO
Aunque en los últimos años se ha evidenciado el poder de los equipos de
trabajo para mejorar el desempeño corporativo, los esfuerzos por diseñar
estos equipos se ha enfatizado en la parte media de las organizaciones,
es muy poco el trabajo desarrollado en las esferas directivas.
Diferentes estudios han demostrado que aunque se intenta la creación de
equipos de trabajo directivos, realmente estos no producen los
resultados esperados.
Los siguientes son algunos errores más frecuentes que cometen con los
equipos de trabajo directivos:
-
*
El equipo se conforma por la posición que ocupa la persona y no por las
habilidades y/o la experiencia que posee
Por ejemplo cuando se trata de incorporar a la empresa al mundo de la
internet se crea un equipo conformado en gran parte por ejecutivos del
área de sistemas que aunque conocen muy bien el área operativa no están
capacitados en la parte estratégica, se ha dado el caso de firmas que
invierten mucho dinero en servidores y plataformas tecnológicas
eficientes, lo cual no es malo, pero desaprovechan esta tecnología
porque no la saben mezclar con un modelo de negocios eficiente o una
promoción efiente, etc.
-
*
El equipo no ejecuta
Si un equipo de directivos se reúne, delibera, analiza, informa a la
junta de socios y delega, no está realizando ninguna labor que realmente
genere valor a la firma, sus reuniones sólo sirven para trazar esquemas
o bosquejos. Los equipos directivos deben decidir y tomar parte de la
acción no solo analizar y delegar, deben ser los primeros en identificar
fallas, plantear soluciones y llevarlas a cabo. Para ellos deben tener
autonomía, poder decisión y toda la confianza de los accionistas.
-
*
El equipo no tiene un plan estratégico alineado con el de la empresa
Este error se comete con frecuencia cuando el equipo trabaja de manera
informal sin un rumbo definido, es decir, cuando a partir de la creación
del equipo no se trazan objetivos y políticas con claridad. Cuando se
emprende la creación de un equipo directivo se debe realizar un plan de
estrategia y acción, no solo deben acordarse las horas y fechas de las
reuniones, se debe plantear qué se quiere alcanzar en esas reuniones, de
no ser así se estará perdiendo el tiempo.
Equipo
Cuando un grupo no tiene metas claras como colectivo y cuando el
liderazgo del mismo se da por la posición jerárquica que ocupan las
personas al exterior del grupo, realmente no se ha conformado un equipo
Estos errores, sumados a la confrontación del ego de los ejecutivos y al
interés de cada uno por su carrera, hacen que los equipos directivos no
sean eficientes. Esto suena paradójico porque son los altos mandos
quienes generalmente exigen a sus subalternos el trabajo en grupo porque
de una u otra manera saben que el trabajo en equipo brinda más
resultados positivos que el trabajo aislado y particular, pero cuando se
trata de que ellos mismos sean quienes desarrollen su labor en grupo se
presentan problemas difíciles de superar.
Un equipo es más que la suma del trabajo individual de sus componentes.
Las más grandes compañías alrededor del mundo se caracterizan porque
identifican al trabajo en equipo como una de sus fortalezas, pero no
solo el trabajo en equipo en los niveles medios u operacionales sino
porque sus directivos conforman verdaderos equipos de trabajo en los
cuales cada miembro aporta para alcanzar mejores rendimientos, no solo
para el grupo sino para toda la organización. Pero ¿cómo se consigue que
el trabajo directivo en equipo sea una realidad con resultados?
A continuación algunos principios básicos:
* Al crear el equipo no se deben tener en cuenta las posiciones
jerárquicas externas al mismo
Esto es que si el equipo está conformado por un vicepresidente, y tres
gerentes de área, no necesariamente el liderazgo se debe otorgar al
vicepresidente, debe liderar el grupo quien posea más capacidades y
conocimientos. Por ejemplo, si se quiere lanzar un nuevo producto y se
crea un equipo para realizar este lanzamiento exitosamente, éste debe
estar encabezado por la persona que más conozca el mercado y el
producto, si es el director de esa línea de producto y su jerarquía, al
exterior del grupo de cuatro o cinco miembros, es la menor, este no debe
ser óbice para darle la coordinación, más bien debe ser el determinante
par ser considerado como cabeza de grupo.
* Olvidar las posiciones
Este principio va de la mano con el anterior y se fundamenta en que
siendo personas con alto poder de mando, grandes capacidades en sus
respectivas áreas y buenos resultados en las mismas, será difícil hacer
que se olviden de su ego a la hora de trabajar en grupo. Si no se les
hace entender que al interior de ese grupo todos tienen que trabajar por
unos mismos objetivos y que no importa quien sea el líder del mismo sino
los resultados que obtengan, seguramente el grupo no llegará a ser
equipo jamás y nunca producirá resultados satisfactorios.
* No priorizar en el equipo de trabajo
No se debe crear el grupo haciendo entender a sus miembros que la labor
que en él realicen será más importante y de mayor valor que la que
realizan al mando de sus respectivos departamentos o áreas porque les
desmotivará su trabajo, tanto en el grupo como en su labor diaria, lo
cual se verá reflejado en los resultados de cada área y muy seguramente
en desequilibrios dentro del grupo. El equipo de trabajo no debe crearse
como la panacea a todos los problemas de la empresa sino más bien como
una fuente especializada y rica en experiencia que permitirá mejorar el
desempeño a través de la identificación de problemas que generalmente no
podrían ser descubiertos sin la interacción de las cabezas de cada área
o departamento.
El equipo directivo no necesariamente se debe crear para cubrir
cuestiones específicas, no hay un límite preestablecido.
Estas son solo algunas de las conductas a seguir para crear equipos
directivos que funcionen, lo cierto es que estos equipos pueden resultar
muy provechosos para las empresas siempre y cuando se logren conformar
teniendo presentes los objetivos e intereses corporativos por encima de
los personales y de cada departamento.
GRUPOS AUTODIRIGIDOS
1. Introducción
Los grupos autodirigidos son equipos a los cuales se les plantea una
meta o problema a resolver y ellos son autónomos en la forma de
resolverlo, decidiendo la forma en que enfrentarán el problema. En este
sentido, el rol de los líderes está más asociado al desarrollo de los
participantes de los equipos, con el fin que puedan solucionar los
problemas cada vez más difíciles, más que al control de las actividades
particulares que realizan.
Encontramos dos condiciones necesarias para desarrollar equipos
autodirigidos:
1.- Compromiso de los niveles superiores en el desarrollo de los equipos
y de sus integrantes. Al iniciar el trabajo con grupos autodirigidos,
los participantes deberán desarrollar nuevas capacidades, lo cual
requiere que la gerencia esté dispuesta a proporcionar los recursos y el
"coaching" para que estas se desarrollen.
2.- Confianza entre los integrantes de la organización, este es punto
crucial, puesto que en la fase inicial existirá una mayor probabilidad
de error en el trabajo de los grupos autodirigidos, por lo cual los
integrantes de éste deben tener claro que no colocarán en riesgo su
futuro dentro de la organización, por los posibles errores que puedan
cometer, como resultado de generar nuevas soluciones.
Estos equipos pueden ser tanto permanentes como temporales. Los grupos
permanentes los podemos asociar a trabajos de mantenimiento y mejora
continua, mientras que los temporales están relacionados con proyectos
de mejoras radicales. Si bien, para los dos tipos de equipos es muy
importante el señalar claramente cual es la meta que deben cumplir, en
el caso de los equipos temporales, se debe señalar la duración que
tendrá el proyecto, disolviéndolo después de dicho período; esto se debe
a que, el no fijar una meta de plazo, puede hacer que en el transcurso
del tiempo, el trabajo pierda fuerza y se estanque.
2. ¿Qué características deben tener los equipos para que funcionen en
forma efectiva?
1.- Metas claras. Si el equipo no comparte una meta clara que lograr,
entonces este perderá el foco de acción. Además, si existen metas
diferentes entre los integrantes del equipo, entonces es probable que
existan fuertes tensiones dentro del grupo, impidiendo que se pueda
cumplir con la meta del equipo.
2.-Las reglas del juego. Es importante saber que se puede o no se puede
hacer dentro de las acciones que tomará el equipo y entre sus miembros;
por ejemplo, una regla puede ser la de no pedir ayuda para resolver un
problema si no se ha hecho por lo menos un intento de resolverlo. En las
organizaciones con una fuerte cultura es muy probable que no sea
necesario especificar todas las reglas, puesto que estas están
arraigadas en de la forma de ser de la organización; por otro lado, es
muy posible que en los primero equipos autodirigidos, las reglas surjan
a través del desarrollo del proyecto, las cuales probablemente serán
repetidas en los siguientes proyectos. No obstante, si la organización
no tiene una cultura en la cual se pueda delegar la toma de decisiones,
entonces es probable que se deban especificar algunas reglas que dirijan
al equipo en dicha dirección.
3.- Identificar los roles que cada uno desarrollará. Por lo general al
hablar de roles estamos pensando en un documento escrito, el cual señala
claramente lo que una persona debe hacer, si este es el caso, entonces
no estamos en presencia de equipos autodirigidos, puesto que estamos
diciendo lo que ellos deben hacer antes de que el equipo lo decidida.
Para nosotros, identificar los roles significa definir el espacio de
problemas de los cuales cada persona dentro del equipo se hará cargo,
abriendo un espacio para la creatividad.
3. En el desarrollo de los equipos autodirigidos nos podemos encontrar
con las siguientes etapas:
Confusión, debido a lo nuevo de las
actividades, nadie tiene muy claro que es lo que se deba hacer; esta es
una etapa muy peligrosa, puesto que la supervisión puede tender a
suprimir la autonomía con el fin de controlar la situación. Es en estos
momentos donde se debe confiar en la gente y dar un gran énfasis al "coaching".
Surgimiento de Líderes, debido a la confusión inicial, es muy probable
que surjan líderes dentro de los equipos, los cuales guiarán al equipo
dentro de estas aguas turbulentas.
Equipos compactos, al lograr resultados el equipo tendrá mayor confianza
en sus capacidades, pudiendo ser difícil que entren nuevos componentes o
prácticas en éste.
CÓMO CREAR EQUIPOS QUE REALMENTE FUNCIONEN
Hace bastante tiempo se considera que el
trabajo en equipo puede generar grandes beneficios al realizar una
tarea, "dos cabezas piensan más que una" o "el pueblo unido jamás será
vencido" son frases populares que así lo evidencian, pero más allá de
esta concepción popular rara vez en el entorno empresarial se analiza,
de una manera rigurosa, la conformación de Equipos o Grupos de Trabajo.
Hay varios elementos clave que se deben tener en cuenta para que los
equipos sean altamente eficientes, por ejemplo, sería difícil que un
grupo consiguiera buenos resultados si no existe confianza entre sus
miembros. Básicamente los elementos los constituyen las siguientes tres
parejas:
* Valoración y Motivación
* Confianza y Empatía
* Comunicación y Compromiso
Valoración y Motivación: es vital que cada miembro del grupo desempeñe
una labor que sea reconocida y valorada por los demás miembros, pero
además, esta actividad debe ser satisfactoria para él mismo. Estas dos
características, valoración de los demás y autovaloración, se convierten
en el mejor factor motivacional de los individuos específicamente y del
equipo en general.
Confianza y Empatía: si bien los miembros no tienen que ser amigos
íntimos, sí es importante que entre ellos exista una buena relación de
trabajo y que cada uno confíe en el trabajo de los demás. Cada miembro
debe estar seguro de lo que hace él mismo y de lo que hacen los demás,
además debe entender la importancia de su propio trabajo y de la función
general del grupo.
Comunicación y Compromiso: cada elemento de una organización tiene una
función que se mezcla con la de los demás y la fusión de todas lleva a
la consecución de los objetivos empresariales. Al conformar un equipo de
trabajo hay que asegurarse de que existan suficientes canales de
comunicación que permitan a todos los miembros conocer los objetivos
generales que guían su trabajo, además se debe contar con el compromiso
de cada miembro para conseguir los objetivos del grupo y de la
organización en general.
Además de los tres factores básicos, para conformar equipos de trabajo
efectivos, que consigan resultados y en los cuales se presente una
mínima cantidad de conflictos es necesario tener muy claras las
funciones que desempeñará cada miembro y las características del
individuo que va a desempeñar estas funciones.
Meredith Belbin, a través de diferentes estudios realizados en el Reino
Unido, identificó en su libro "Management Teams: why they succed or fail"
(Equipos gerenciales: por qué triunfan o fracasan) nueve funciones que
contribuyen a la construcción de equipos ideales.
Las nueve funciones describen las posiciones de los individuos de
acuerdo con las características de cada uno. Estas son:
1. Planta: quien desempeña esta función
posee gran ingenio y creatividad, tiene la capacidad solucionar
problemas difíciles y no se caracteriza por ser apegado a las reglas o a
la etiqueta. Tiene como principal debilidad la dificultad para
relacionarse con gente corriente que no tenga altos niveles de
creatividad.
2. Coordinador: los coordinadores son seguros de sí mismos, tienen un
alto grado de madurez en todos los aspectos de su vida, irradian
confianza por los poros, no necesariamente toma las decisiones pero sí
promueve a que los demás las tomen, es un gran definidor de objetivos y
no necesariamente es el más inteligente de los miembros del grupo.
3. Formador: es extrovertido y se relaciona fácilmente con los demás,
presiona y reta a los demás para la consecución de objetivos, es bueno
resolviendo problemas y tiende a ser malgeniado.
4. Trabajador en Equipo: hace amigos con facilidad, es complaciente,
prefiere escuchar, evita el conflicto, es altamente perceptivo pero muy
indeciso en la toma de decisiones críticas.
5. Rematador: perfeccionista, cumplido con su trabajo, ansioso,
meticuloso, descubre errores que los demás no descubrirían, no es bueno
delegando y tiende a preocuparse de más.
6. Iniciador: conservador, prefiere la acción a las ideas, es
desconfiado, disciplinado e inflexible.
7. Investigador de Recursos: inicialmente presenta mucho entusiasmo pero
después de este fervor pierde interés, es extrovertido, entusiasta y
buen comunicador.
8. Especialista: se enfoca en un campo reducido de acción pero lo hace
muy bien, es dedicado y dinámico, aporta conocimientos poco corrientes.
9. Evaluador Supervisor: es el estratégico del grupo, es perspicaz y
moderado, buen analista pero mal motivador.
Las nueve categorías funcionales sumadas a los tres factores básicos
permitirán crear equipos de trabajo en los cuales los individuos se
complementen entre sí y puedan desarrollar su actividad grupal de una
manera exitosa.
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